Recentelijk lees ik weer regelmatig diverse discussies inzake de zin en onzin van de afdeling P&O of zoals andere bedrijven haar noemen de afdeling HR. Ik las op Puur P&O een onderzoek uitgevoerd door opiniepeiler Maurice de Hond – wat is dat toch dat ik altijd zo moet zuchten als ik die naam hoor…. – Altijd een onderzoek onder ‘ruim 1000 Nederlandse werknemers’ zodra hij wordt ingehuurd door P&O Actueel, of ben ik de enige die dit opvalt? Maar goed we dwalen af!
Als voormalig HR Manager bij internationale en Fortune 500 bedrijven word ik elke keer weer onaangenaam getroffen door deze discussie. Het lijkt allemaal zo makkelijk om niet de lijn maar een stafafdeling te gebruiken om interne onvrede te kanaliseren. In mijn ervaring zijn er inderdaad meerdere verschillen tussen de diverse afdelingen P&O / HR in de verschillende organisaties. Van oudsher was het verschil of je als bedrijf een dienst of een product aanbood. HR hoorde bij een dienstenorganisatie en P&O bij een productorganisatie.
What’s in a name zul je zeggen? Toch meer dan je zou vermoeden! Uit mijn ervaring (en die van mensen in mijn HR netwerk die ik hierover sprak) zie je toch een verschil in de focus van een P&O afdeling. Deze is meer uitvoerend georiënteerd en de beleidsmatige zaken worden door de directie veelal besloten. HR heeft schijnbaar door de jaren een andere interne beeldvorming gekregen en daarvan wordt verwacht dat beleidsmatige zaken ook in deze afdeling worden vormgegeven. Nu lopen de ‘oude’ definities door elkaar en hebben productorganisaties net zo zeer een HR afdeling als een consultancy bedrijf.
Is daar dan iets mis mee? Nee. Wijt het aan de verregaande veramerikanisering/globalisering dat HR iets sexier klinkt dan P&O. Allemaal eigen invulling (misschien moet ik daar Maurice eens een opiniepeiling over laten doen..) Maar wat is er dan toch zo mis met de Personeelsafdeling dat het keer op keer in het nieuws komt als “onzichtbaarâ€, “niet voldoende gekwalificeerdâ€, “niet voldoende op de hoogte van bedrijfskundige aspectenâ€?
Ik denk simpelweg dat het een kwestie is van niet op elkaar afgestemde verwachtingspatronen. Als men vroeger alle salarissen op tijd uitbetaalde (in mijn opinie nog steeds met stip op 1 voor het niet genereren van ontevredenheid onder het personeel), alle administratie bijhield, de verschillende en frequente wetswijzigingen op tijd doorvoerde, ziekteverzuim binnen de perken hield en nieuwe medewerkers op tijd rekruteerde en introduceerde binnen de organisatie dan was men al een eind op weg om een ruime voldoende te scoren in de 2-jaarlijkse editie van het medewerkertevredenheid onderzoek!
Anno 2008 zijn dit aspecten waarvan men aanneemt dat ze vlekkeloos verlopen terwijl bij bijvoorbeeld ons aller Belastingdienst dit jaar bij de verwerking van de elektronische aangiftes maar weer eens is gebleken dat een en ander allemaal niet zo vanzelfsprekend is. Nee, dat is het minste waaraan de Personeelsafdeling aan moet voldoen. Ook met steeds kleinere aantallen P&O’ers per 100 medewerkers moeten ze reorganisaties doorvoeren, beoordelingsystematieken uitdenken en updaten, op strategische bedrijfsdoelstellingen kunnen anticiperen en daarover moeiteloos kunnen meepraten op directie niveau zonder ooit een lijnfunctie te hebben uitgeoefend. Enfin, ik kan nog wel even doorgaan met de opsomming maar ik denk dat u begrijpt waar ik heen wil. De grote vraag is: “zijn de verwachtingen ten aanzien van HR / P&O anno 2008 wel realistisch?†Ik denk dat in vele gevallen het antwoord NEE is. Je verwacht van de Financieel Manager toch ook niet dat hij alle facetten van de Supply Chain of ICT organisatie begrijpt?
Waarom niet gewoon eens om de tafel gaan zitten en de kaarten open en bloot neerleggen? Wat wil dit specifieke bedrijf van de Personeelsafdeling, wat heeft P&O / HR nu al te bieden en wat heeft ze extra nodig om daaraan tegemoet te komen? Als dat betekent dat een stafmanager een rotatie gaat doen van een maand per lijnafdeling, waarom niet? Als dat betekent dat een lijnmanager eens een weekje gaat meelopen op de Personeelsafdeling, waarom niet? Duidelijke interne communicatie omtrent de zaken waarvoor je bij de Personeelsafdeling terecht kunt en eens als afdeling wat vaker zichtbaar zijn in de organisatie zou ook al de nodige verbetering teweeg brengen! Als je maar begrijpt wat een ieders capaciteiten zijn en wat ze dagelijks tegen komen in hun beroep dan is een stukje begrip niet ver weg meer en hebben we niet over 10 jaar uit pure frustratie de hele Personeelsafdeling geoutsourced, geschrapt of opgedeeld. Want ze verdient immers toch echt wel iets meer dan het lot wat de Dodo ten deel viel!?
Michel Rijnders
Je merkt het al op, als je de P&O afdeling (of erger nog, de afdeling Sociale Zaken) ineens HR bent gaan noemen, omdat het wat erotischer overkomt, dan is je toegevoegde waarde nul komma nul.
HR is wat anders dan Personeelszaken. Het uitbetalen van de salarissen en het personeelbeheer is maar een mininiem deel van het werk.
Een moderne P afdeling is bezig met strategie en daarvoor is het nodig dat je tenminste kennis hebt van alle disciplines in het bedrijf, dus op niveau met kwaliteit, Logistiek, Supply chain, productie en zo voorts mee kunt praten. Hoeft de F-manager dat dan niet? Minder, want die heeft alleen als taak ervoor te zorgen dat de financien in orde zijn, dus balans, resultatenrekening en zo.
De Dodo ging eraan omdat hij geen toegevoegde waarde had in de biologische keten. Dat lot valt HR ook ten deel als ze haar plaats in de waardeketen van het bedrijf niet weet te vinden en te verantwoorden.
Als ik in veel bedrijven kijk, dan kan HR ook worden opgedoekt, ze heeft geen toegevoegde waarde. In de bedrijven waar HR wel op strategisch niveau meedenkt, een volwaardige business partner is, kortom, toegevoegde waarde heeft, zijn echte HR professionals aan het werk, mensen die het vak begrijpen en weten wat er nodig is om het bedrijf naar een hoger plan te tillen.
Maar die houden zich niet bezig met triviale zaken als de personeelsadministratie, salarisadministratie, werving, E-HRM en dergelijke.
@Ad Dank voor de toevoeging, onderschrijft mijn verhaal en ik ben het dan ook roerend met je eens
Goed artikel en sterke opmerking dat de verwachtingspatronen niet op elkaar aansluiten.
Ik kan me wel eens storen aan mensen die blindweg roepen dat een P&O afdeling niet nodig is en dat bijvoorbeeld lijnmanagers die taken over kunnen nemen. Natuurlijk is dat in essentie waar: het gaat er om dat de taken die belangrijk zijn voor het bedrijf worden uitgevoerd. In kleinere bedrijven kan het interessant zijn om bijvoorbeeld lijnmanagement dat werk te laten doen. In grotere organisaties lijkt het me juist ideaal om een specialist in huis te hebben op het gebied van cultuur, organisatiestructuren, zoals Ad zegt, het strategische deel.
Dat administratie etc niet per se onder een P&O afdeling hoeft te vallen lijkt me duidelijk. Maar dat wordt ten onrechte gezien als een argument tegen de personeelsafdeling. En dat is zonde.
@Chris,
Ik denk ook dat de “tegenstanders” van de P-afdeling doelen op zaken die je makkelijk kunt outsourcen zoals de administratie, salarisadministratie, werving en selectie.
Ik zie ook best een toekomst voor shared service centra en gedecentraliseerde personeeladministraties.
Verder is er verwarring over de kreet “P&O in de lijn”. Veel managers en leidinggevers denken dat dit wil zeggen dat je daarom P kunt uitbesteden, terwijl bedoeld wordt dat de primaire personeelstaken naar de lijn gaan, dus de rouw en trouw, aandacht, communiceren, informeren. De P-afdeling kan niet alle medewerkers kennen met hun sociale omgeving, gevoelens, hormonen, relaties, huisdieren en zo voorts. De leidinggever wel en die kan daar dus veel beter op anticiperen (zou het moeten kunnen). De “sociale taak” van P is daardoor komen te vervallen. Rest de strategische taak en daar heb je, als je het goed wilt doen, echt je handen vol aan.
Dat veronderstelt wel weer een andere P-boer dan de traditionele sociale academie figuur met drie dagen baard (bij voorkeur peper en zout) en een ruitjes bloes. (met excuses voor wie zich te zwaar voelt aangevallen).
De HR manager is een manager die actief bezig is met het zo strategisch mogelijk managen van de productiefactor arbeid.