Moet je van mensen houden om ze te willen houden?
Door de krapte op de arbeidsmarkt focust HRM zich meer op werving en selectie. Nog belangrijker is echter het behouden van de juiste mensen. Daarbij zijn loyaliteit en betrokkenheid van essentieel belang. Maar welke factoren spelen een rol bij de binding van medewerkers aan de organisatie? En in hoeverre kan een organisatie daar invloed op uitoefenen?
Uit recent onderzoek van Effectory naar werkbeleving blijkt dat beloning geen relevante rol speelt bij de binding van medewerkers. De correlatie tussen beloning en loyaliteit is slechts 24,2%. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld de correlatie tussen bedrijfscultuur en loyaliteit, die is 46,3%. “Uiteraard dient de beloning in de basis goed te zijn, maar verhogingen en bonussen gelden slechts als tijdelijke prikkel en niet als continue stimulans”, zegt Marc Sijtstra, directeur van Effectory. “Een medewerker die een bonus krijgt, maar geen mogelijkheden heeft om zichzelf te ontwikkelen en de werksfeer ook niet prettig vindt, wordt niet loyaler.” Uit onderzoeksresultaten van Towers Perrin blijkt echter dat salaris in belang toeneemt. Waar dit jarenlang ergens tussen plaats vijf en 15 stond van redenen om voor een werkgever te kiezen, is salaris in 2007 met stip gestegen naar de eerste plaats.
Volgens Effectory is het voor de loyaliteit van werknemers vooral het belangrijk dat zij zich thuis voelen in de bedrijfscultuur en er een bepaalde ‘imago-klik’ is. De werkzaamheden moeten leuk en uitdagend zijn; verder moeten er voldoende ontwikkelingsmogelijkheden zijn. Towers Perrin bevestigt dat goede ontwikkelingsmogelijkheden voor Nederlandse werknemers de belangrijkste reden zijn om bij een werkgever te blijven. Slechts 32% van de ondervraagden is echter werkelijk tevreden is met de kansen op dit gebied.
Van ze houden?
Hoewel manager Sjors uit de Cup a Soup-reclame op een lachwekkende manier zijn personeel probeert te motiveren en inspireren, heeft hij in zekere zin wel gelijk. Zijn beroemde zin ‘om mensen te houden, moet je van ze houden’ suggereert een bepaalde handeling en investering vanuit de organisatie richting haar individuele werknemers. Volgens het artikel ‘Laat dure investeringen in je personeel niet weglopen’ (Nieuwenhuis, Van Essen & Kan, 2007) moeten organisaties bereid zijn zich in werknemers te verdiepen en zich zelfs aan hen aan te passen. “Managers zouden hun medewerkers persoonlijk moeten kennen en weten wat hen motiveert. Ook zouden zij moeten weten welke talenten, kennis en waardevolle netwerken zij bezitten. Vervolgens moeten organisaties iets doen met deze kennis en bereid zijn zich aan te passen aan hun medewerkers.” In het artikel wordt – terecht – opgemerkt dat dit misschien niet voor alle werknemers geldt, maar wel voor de ‘key’ medewerkers met het meeste talent, kennis, netwerken en andere belangrijke waarden.
Veranderbaarheid van cultuur
Maar wat als de bedrijfscultuur niet aansluit op de waarden en denkbeelden van de talentvolle medewerkers? Als elementen uit die cultuur verhinderen dat deze talentvolle medewerkers de ruimte krijgen? Wil een organisatie haar talentvolle werknemers aan zich binden, dan zal zij die elementen uit de cultuur moeten veranderen. Toch? Een bedrijfscultuur ontstaat waar mensen met elkaar samenwerken en omvat verwachtingspatronen, informele regels en ideeën over wat goed en slecht werken is. Culturen veranderen in de regel erg langzaam, omdat we te maken hebben met diep ingewortelde waarden en denkbeelden. Toch is een bedrijfscultuur wél te beïnvloeden; het is mogelijk om voorwaarden te scheppen waardoor zij zich in de gewenste richting kan ontwikkelen. Een deel van de verschillende factoren die cultuur beïnvloeden kan een rol spelen bij de verandering van cultuur(elementen) voor binding van talentvolle werknemers. Zo ondersteunen maatregelen aan ‘harde’ organisatiekenmerken cultuurverandering: bijvoorbeeld de manier waarop de organisatie gestructureerd is en haar beleid voert. De cultuur in een hiërarchische bureaucratische organisatie verschilt sterk van die in een kleine en platte organisatie. In organisaties die sterk zijn onderverdeeld, identificeren mensen zich voornamelijk met de doelen van hun eigen afdeling of divisie. Het wegbreken van verticale schotten en het laten samenwerken van mensen in wisselende teams voorkomt verkokering. Ook de stijl van leidinggeven kan de bedrijfscultuur beïnvloeden. Daarbij is het gedrag van het management veel belangrijker dan wat het zégt belangrijk te vinden. Het gedrag van het management is voorbeeldgedrag, en dat maakt elke leidinggevende een potentiële cultuurveranderaar (ManagementSite, 2007). De vraag of een organisatie haar cultuur of elementen daarvan moet veranderen voor binding van talentvolle werknemers zal vanuit een employee resource management- ofwel ERM-gedachte wellicht met ‘ja’ worden beantwoord. Het veranderen van een organisatiecultuur blijkt echter in de praktijk één van de grootste uitdagingen in het managementvak. En dan doet zich nog een interessante discussie voor: wÃl een organisatie deze medewerkers – ondanks hun talent – wel aan zich binden als zij niet dezelfde waarden delen als de organisatie?
Gerelateerde artikelen:
- Vacatures: wat moet erin staan Ik heb op marketingfactsal regelmatig vacatures doorgenomen. Wat is goed...
- Motivatie door gedane zaken zichtbaar te houden Creatieve professionals zouden hun afgeronde to-do’s moeten koesteren en zich...
- Meer mensen willen langer doorwerken Eén of de vier mensen wil tot hun 65e doorgaan,...
- ERE dag (1 & 2): waarom je er volgende keer wel en niet moet zijn Eerst en vooral mijn hartelijke dank aan Michel die ervoor...
- Vacaturesites houden vacatures teveel voor zichzelf Vacaturebanken willen hun vacatures zoveel mogelijk verspreiden en zo makkelijk...
Het lijkt me dat HRM een grote taak heeft zich op haar core te focussen, zoals ook hierboven weer blijkt.
De huidige trent recruiten wat je kunt is korte termijn denken. En als niet aan andere voorwaarden wordt voldaan dweilen met de kraan open.
Kort en misschien kort door de bocht maar het hele circus draait weer op volle toeren. Getronics kopt dat de 7 mensen van Hyves halen en veel goedkoper dan via een bureau. Mijn vraag is dan wat en waarom halen ze dat binnen. Zijn er 7 weggelopen?
Het lijkt mij slim om de infrastructuur, of de reden achter vertrek in de hand te krijgen. Je recruitment inspanning wordt lager en je weet WAAR je naar op zoek bent.
Een heel herkenbaar artikel, maar ook een aantal stellingen en uitgangspunten die we al 30 jaar roepen.
Ik sta er steeds weer van te kijken dat er steeds weer nieuwe onderzoeken en publicaties komen die steeds weer aangeven dat leidinggeven iets meer is dan de baas spelen
Maar er is meer, de 4 kern gebieden van het operationele P-werk zijn nog steeds:
- het krijgen van goede mensen
- het houden van goede mensen
- het goed houden van mensen
- het goed kwijtraken van mensen.
Recruiters concentreren zich op het eerst punt, leidinggevers maken zich druk over punt 2, terwijl punt 3 zeker zo belangrijk is en het vierde punt wordt maar al te vaak verwaarloosd. Soms is het namelijk ook zo dat een medewerker zijn loopbaan beter elders kan voortzetten. Daar aandacht aan geven en daarvoor faciliteiten bieden levert erg veel op voor een organisatie.
HR of PZ dient een overkoepelend beleid en strategie te implementeren die dit alles mogelijk maakt.
@Hans,
Ik geef Getronics nog even het voordeel van de twijfel en denk dat de 7 vacatures zijn ontstaan door groei. De vraag is echter hoeveel betere medewerkers Getronics heeft gemist omdat die mensen nu juist niet op Hyves een profiel hadden? Leuk die netwerken, maar het is wel een beperkte vijver waar je in vist. En zo kan goedkoop al snel weer erg duurkoop blijken te zijn.
Iris, nieuwe blogger? Misschien even voorstellen? Maar wel welkom, mooi artikel ook.
Wel moet ik zeggen dat deze opmerking denk ik iets van nuance nodig heeft: “Culturen veranderen in de regel erg langzaam, omdat we te maken hebben met diep ingewortelde waarden en denkbeelden. ”
Grappige is namelijk dat ik bij kleine bedrijven een cultuur héél snel heb zien veranderen, in negatief opzicht, door één nieuwe algemeen directeur. Moet daar wel bij zeggen, je hebt het dan over kleine organisaties (tot 50 man) die meteen ook een hoog verloop hadden. Grappige is dat ik er laatst weer was en de cultuur (nu met nieuwe directeur) weer deels gedraaid was.
Maar het begint en eindigd altijd met goed beleid, een duidelijke visie op wat je als werkgever wilt zijn. En zoals Hans Junggeburt in zijn interview ook al zei: je kan mensen ook binden zonder dat ze op de loonlijst staan. Helaas blijken bedrijven hier nog zelden of nooit een beleid op te hebben bleek uit een recent interview met Hay.
@Hans: ik denk dat je altijd een verloop heeft en Getronics heeft met alle slechte publiciteit natuurlijk een behoorlijk verloop gehad. Maar ook groeit het hard, ik ken op dit moment maar heel weinig IT bedrijven die niet elke IT’er aannemen, eigenlijk alleen een paar hele goeie (Sogyo, Andarr) die de groei moeten beteugelen omdat ze anders uit hun voegen barsten. Inter Access is veel groter en zegt gewoon: elke IT’er die we kunnen aannemen levert ons 100.000 euro op, want werk is er genoeg, dus laat ze allemaal maar komen. En 7 extra mensen uit Hyves zijn 7 extra mensen die ze anders niet gevonden hadden, voor weinig geld, dus vanuit die optiek hebben ze het goed gedaan (daar waar ze van dit verhaal denk ik veel kunnen leren).
Inderdaad een nieuwe blogger, ik zal me even voorstellen. Ik ben sinds anderhalf jaar – na afronding van mijn studie Organisatiewetenschappen – werkzaam als consultant bij Magnus Management Consultants. Binnen Magnus maak ik deel uit van de kennisgroep Organizational Change, waarin we ons verdiepen in onderwerpen op dit functionele gebied. Vorig jaar was ‘Employee Relationship Management’ (ERM), wat terugkomt in mijn blogartikel, één van de tracks in onze kennisgroep. Hierover is eerder dit jaar een artikel geplaatst door collega’s. Naar aanleiding van dit artikel is gevraagd door Michel Rijders om zo nu en dan een bijdrage te leveren, onder andere om meer invalshoeken te presenteren en HRM in een breder kader te brengen. Aangezien ik zo nu en dan schrijf voor de weblog van Magnus, leek het me leuk om ook hier een bijdrage aan te leveren, vandaar mijn eerste artikel. Bedankt voor jullie reacties, erg leuk en interessant om te lezen!
Wordt vervolgd zou ik willen zeggen…
Sterk artikel, ik hoop zeker meer van je te lezen. En ga dus na deze posting naar het magnus blog.
Het veranderen van cultuur is inderdaad een van de grootste uitdagingen. Misschien omdat dat een van de zaken is die je niet spontaan kunt veranderen en omdat je er niet altijd directe invloed op hebt. Ondanks de verschillende manieren waarop je invloed kunt uitoefenen (voorbeeldgedrag stimuleren, bonussen, gedrag manager aanpassen) heb je geen methode die altijd werkt. Het is een combinatie van factoren, waaronder tijd, die de cultuur veranderen.
Die laatste vraag is erg interessant en een flinke discussie waard.
Mijn eerste reactie zou zijn: nee, je wilt mensen die binnen de cultuur passen. Je hebt als bedrijf een bepaalde cultuur en vanuit die cultuur probeer je te werken naar een wenselijke cultuur. Dat kun je onder andere doen door mensen aan te nemen die deze cultuur kunnen ondersteunen / meebrengen. Maar zo spreek je ook van een luxe situatie waarin je keuze hebt. De vraag is dan niet zo zeer of je bij een keuze zou kiezen voor de werknemer die bij je ideale cultuur past, de vraag is ook of je de werknemer kunt krijgen. En die afweging zul je bij ieder nieuw personeelslid moeten maken.
Vervolgens kun je je afvragen hoe je je cultuur in de goede richting moet blijven sturen. En wat die richting is, je nieuwe personeel in aanmerking genomen.