Job enrichment als motivatie voor oudere medewerkers
Het aantal ouderen tussen de zeventig en tachtig jaar zal toenemen van 1.042.870 in 2006 tot een verwacht aantal van 1.667.725 in 2025. Dit is een toename van bijna 60 procent. Men verwacht verder dat de potentiële beroepsbevolking tot 2035 met maar liefst 10 procent zal dalen.
Als ouderen met het huidige tempo de werkomgeving blijven verlaten zal dit tot negatieve gevolgen kunnen leiden voor de Nederlandse arbeidsmarkt, mede vanwege het feit dat de instroming door jongeren achterblijft bij het tempo waarop ouderen de arbeidsmarkt verlaten. Om het groeiende tekort aan jongere arbeidskrachten op te vangen is het daarom van belang om ervoor te zorgen dat ouderen langer blijven werken.
In de scriptie De invloed van leeftijd op de relatie tussen HR praktijken en de motivatie om te werken van Mark Ridderhof, student aan de Vrije Universiteit Amsterdam, wordt gekeken naar manieren om ouderen langer te motiveren zodat ze langer door willen werken om het groeiende tekort op de arbeidsmarkt op te vangen.
In het korte uittreksel wordt kort ingegaan op de onderzochte motiverende factoren job enrichment en job rotation:
Als chronologische leeftijd als conceptualisatie wordt gekozen, blijkt dat job rotation en job enrichment gunstiger lijken te zijn voor de motivatie van jongeren dan voor de motivatie van ouderen. Bij functionele leeftijd lijkt job enrichment echter gunstiger te zijn voor de motivatie van oudere medewerkers dan voor de motivatie van jongere medewerkers. Uit dit literatuuronderzoek is gebleken dat er zeer weinig onderzoek is verricht naar de effecten van job enrichment en job rotation op de motivatie van verschillende leeftijdsgroepen.
Dat job rotation en job enrichment in het algemeen bijdragen aan de motivatie is voor mij een gegeven. Voor de oudere medewerker kan je dit echter veel specifieker en effectiever inzetten voor kennisoverdracht van senior op junior. Een ideale combinatie om oudere medewerkers te motiveren om langer door te werken; zet de kennis en ervaring in als gebied voor job rotation en job enrichment. Laat de oudere medewerker de juniors begeleiden en kennis overdragen aan hen. Op deze manier wordt optimaal gebruik gemaakt van de kennis en ervaring en bied je de oudere medewerker een kans om de carriere mooi af te sluiten door hiermee waardering te laten blijken en doorwerken niet te ervaren als ‘hetzelfde als anders’, maar als goede afsluiting voor het meest aanwezige hoofdstuk in het leven.Â
Door kennisoverdacht e.d. te hanteren voor job enrichment wordt het doel van doorwerken verlegd van alleen ‘doorwerken’ naar het zo goed mogelijk afronden van de carriere en de kennis en ervaring niet alleen mee te nemen maar tevens in het bedrijf voort te laten bestaan. Dat zal voor een grote groep medewerkers wel eens de belangrijkste en beste motivator kunnen zijn. In mijn ogen een mooie aansluiting met de top van de behoeftenhierarchie volgens Maslow: zelfverwerkelijking.
Gerelateerde artikelen:
- Leeftijdsbewust personeelsbeleid Met oudere werknemers is weinig mis. Het beeld dat ze...
- Omgaan met kritiek van medewerkers online Wat te doen als je medewerkers online klagen over je...
- Motivatie Warren Buffet, ‘s werelds beste belegger, is op zoek naar...
- WW wordt IOW voor ouderen Oudere werklozen die meer dan drie maanden een WW-uitkering hebben...
- Instaan voor je medewerkers De meesten gaan er vanuit dat er geen fraude in...
Een belangrijke vereiste van kennisoverdracht is KENNIS en ERVARING.
Dat de oudere werknemer heel goed inzetbaar zou kunnen zijn als coach is al vele keren aan de orde geweest. Het probleem is echter niet zozeer de leeftijd, maar het beschikken over actuele kennis.
Een oudere medewerker moet dus ook actuele kennis hebben, naast ervaring en respect, om als coach te kunnen functioneren.
Wanneer de oudere werknemer actuele kennis heeft over zijn vakgebied, is er echter helemaal geen sprake van een probleem.
Demotivatie en demotie zijn meestal een gevolg van een slecht personeelbeleid, waarbij ouderen (vanaf 50 jaar) kennelijk niet meer hoeven te studeren om bij te blijven. Binnen de kortste keren zijn ze dan niet meer inzetbaar, daalt hun motivatie en hun zelfrespect.
Leeftijdsbewust personeelbeleid is vaak een gevolg van slecht personeelbeleid. De karakteristieken van een bepaalde leeftijdsgroep, worden bepaald door de gedragingen in de leeftijdsgroep ervoor.
Laat een 30 jarige maar eens 5 jaar niet studeren (zich bekwamen) dan heeft hij dezelfde problemen als menige 50 +-er.
Overigens niet iedere ouder kan coach worden (many chiefs and no indians) en is er ook niet geschikt voor. Dus: gewoon zorgen dat je tot minstens 65 jaar emplyable bent. Dat is een verantwoordelijkheid van zowel de werkgever als de werknemer.
Helaas zitten we vaak opgescheept met onherstelbare fouten uit het verleden, die we nu gekunsteld proberen te repareren, met subsidies en andere overheidsmaatregelen.
Andries, helemaal mee eens met betrekking tot de actuele kennis. De ‘verplichting’ komt van beide zijden om de werknemer ‘geschoold’ te houden. Ook is natuurlijk niet iedereen geschikt als coach. Wel heb ik het idee dat men weet dat oudere medewerkers hiervoor ingezet kunnen worden, maar dat dit te wienig benut wordt. Men is vaker bezig de oudere medewerkeer het werk af te laten bouwen in plaats van extra invulling te geven aan de laatste jaren van de carriere.