De strijd om talenten (2)
Aansluitend op het schrijven van Bas wil ik ook wat kwijt over ‘de strijd om talenten’. Elke krant of elk zichzelf respecterend tijdschrift besteed er tegenwoordig aandacht aan.
Allereerst vind ik de ‘strijd om talenten’ een totaal verkeerde titel. Het gaat namelijk niet om talenten. Ik merk uit mijn contacten in het onderwijs in Nederland via Student to Work (http://www.studenttowork.nl) dat veel bedrijven aankloppen bij Hogescholen en Universiteiten om daar de Hipo’s voor de neus van andere bedrijven weg te kapen. Dat is aardig, maar je hebt als organisatie maar een paar hipo’s nodig. De top van het bedrijfsleven is nog steeds smal en de hiërarchische piramide structuur is nog overal terug te vinden. Ofwel, je hebt niet zoveel hipo’s nodig. Je hebt ook, en dat zeg ik met heel veel respect, middenmanagement, teamleiders en waterdragers nodig. Een CEO van een groot bedrijf vertelde me een tijdje terug dat hij op een bepaalde post geen mensen wilde hebben die ook mee denken, maar dat hij mensen nodig heeft die aan de slag gaan en hun handen uit de mouwen willen steken.
Als klap op de vuurpijl is het ook nog zo dat de beste studenten niet per definitie de beste managers of de toekomstige nieuwe manager of CEO zullen worden. Daarbij speelt de werving een belangrijke rol. De meeste bedrijven hebben niet genoeg zicht op studenten en kijken teveel naar de prestaties op school. School is belangrijk, maar de combinatie werken en leren en de attitude van de student is nog veel belangrijker. Sterker nog, heel veel succesvolle ondernemers zijn, zoals iedereen weet, ‘self-made man’ zonder een HBO of Universitaire opleiding. Kijk eens naar potentie in plaats van het hier en nu. Wat heb ik als organisatie over 2 a 3 jaar nodig en hoe zorg ik er voor dat ik die kwaliteiten dan ook in huis heb?!
Conclusie: het aloude principe van de juiste man of vrouw vinden is nog steeds opportuun. De manier waarop is de uitdaging. Die student die net met matige cijfers zijn HBO diploma heeft gehaald en ook nog eens weinig initiatief toont kan toch de perfecte nieuwe werknemer zijn. Alleen al in het HBO onderwijs zijn meer dan 350.000 studenten, die uiteindelijk allemaal ergens aan de slag gaan. Laten we er samen voor zorgen dat ze op de juiste plek komen!
Geen gerelateerde artikelen.
Jan-Kees,
helemaal mee eens. Veel organisaties hebben meer waterdragers dan kopmannen nodig (om wederom een wieler vergelijking te trekken). dat zie je b.v. aan het ‘sterrenelftal’ van Real Madrid dat niet functioneerde. Niemand was bereid zichzelf weg te cijferen.
Ook heb je volledig gelijk dat high potentials niet per definitie ook topper worden, maar dat heeft mijns inziens meer te maken met de definitie van high potentials en het huidige schoolsysteem dan iets anders. Immers: iemand die allemaal 6jes en 7tjes haalt, maar b.v. een eigen zaak ernaast heeft, zal nooit als hipo worden aangemerkt, want hij haalt geen 8′en en 9′ens. Daarnaast is het, zeker op het HBO, nog steeds mogelijk met hard studeren en veel werken goede cijfers te halen. Intelligentie is veelal ondergeschikt aan leren, of in ieder geval geen vereiste. Het herhalen wat de docent en de theorie zegt is vaak voldoende, maar niet in het bedrijfsleven.
Wel heb je volledig gelijk dat veel bedrijven teveel hoog opgeleiden hebben. Ik denk dan altijd terug naar het bedrijf van mijn vader, een assurantie tussenpersoon. Middelgroot (15 man) voor die branche. Heel weinig verloop, ook onder de buitendienst waar altijd veel verloop is in die branche. Waarom? Hij zette de betere MBO’ers op de plekken waar veel andere HBO’ers wilde hebben, gaf ze de mogelijkheden tot opleiding en ontplooien, en jaren lang hadden ze het naar hun zin.
Daar heeft Bas van de Haterd toch wel een punt te pakken. Maar of het nu specifiek gaat om opleiden, dat vraag ik me af. Wat mij vooral belangrijk overkomt is de motivatie die je als organisatie biedt. In het voorbeeld van Bas van de Haterd, kwam het er dus op neer dat zijn vader vertrouwen had in zijn medewerkers en dat ook liet blijken door hun verantwoordelijkheid te geven en de mogelijkheid zich te ontwikkelen. Waarschijnlijk was Bas z’n vader ook iemand die loyaal was naar zijn medewerkers. En dan maakt het niet uit of je denkers of werkers in dienst hebt. Dan blijken denkers opeens werkers te kunnen zijn en werkers kunnen denkers zijn.
Die CEO in het verhaal van Jan-Kees van Dijk heeft misschien wel begrepen dat het niet gaat om hipo’s, maar erg veel vertrouwen spreekt hij nu ook weer niet uit in zijn medewerkers. Hij heeft er schijnbaar geen vertrouwen in dat mensen flexibel zijn. Daarnaast is hij schijnbaar bang voor hipo’s want hij denkt dat ze allemaal directeur willen worden. Maar die wens van hipo’s wordt natuurlijk alleen maar ingegeven door het feit, dat de omgeving ze dat oplegt. Een hipo die geen directeur wordt is een mislukking, ook al doet hij zijn werk goed. Wat dat betreft lijkt die CEO een echte hipo, hij ziet niet wat de invloed is van zijn eigen houding op zijn eigen gedrag en op het gedrag van anderen.
Natuurlijk staat de opmerking van de desbetreffende CEO niet op zichzelf, nog los van de manier waarop hij met zijn medewerkers om gaat en ze stimuleert. Wat vooral bleek is dat hij ervaren heeft dat het werk ook gewoon gedaan moet worden en er veel tijd verloren gaat met discussies en overleg. Mijn punt is vooral dat door de hele discussie rondom Hipo’s het belang van andere talenten en hun effectiviteit naar de achtergrond verschuift. Je kunt de analogie ook naar het leger trekken. Het Nederlandse leger zou internationaal erg goed te boek staan puur vanwege het feit dat, en nu zeg ik dat even oneerbiedig, Jan Soldaat mee denkt met zijn meerdere. Maar, is ons leger daardoor een beter leger?
@Jan-Kees: het blijft natuurlijk altijd situatie afhankelijk. En die CEO had helemaal gelijk, dat overleggen een zinloze activiteit is als iedereen weet wat hij of zij moet doen. Maar dan zou ik nog altijd denkende medewerkers willen hebben, die niet klakkeloos uitvoeren wat de baas zegt. In Japan hebben ze dat veel beter begrepen. Daar is in veel bedrijven, kijk bijvoorbeeld naar Toyota of Canon, de medewerker die het werk doet is de expert en niet de ploegbaas, in tegenstelling tot het westerse hiërarchie denken, waarbij de baas alles moet weten en kunnen (de primes inter pares gedachte). Als zo’n medewerker met een innovatie voor zijn werk komt, dan wordt daar ook naar gekeken. Een mooi voorbeeld daarvan is bijvoorbeeld Toyota, dat kans zag om in de jaren zeventig de Amerikaanse autoindustrie af te troeven omdat ze anders werkten. Ipv ieder onderdeel van de auto door zijn eigen ingenieur te laten ontwerpen, waardoor er voor ieder onderdeel aparte bevestigingssystemen werden bedacht en gemaakt. Waardoor Amerikaanse autofabrikanten ladingen voorraden moesten houden en veel meer logistieke handelingen moesten uitvoeren voor een auto. En dus duurdere moeilijker te onderhouden autos verkochten. Bij Toyota echter hadden ze maar een paar bevestigingsvormen, dus minder voorraad en minder logistiek. Goedkopere en makkelijker te onderhouden autos.
Een gevolg van het feit, dat de Japanners geloven in Kayzen en de inbreng van iedere medewerker vanuit zijn expertise.
Ik ben het met je eens, mijn voorkeur gaat natuurlijk ook uit naar (mee) denkende medewerkers. De onderliggende waarde is natuurlijk betrokkenheid en het nemen van verantwoordelijkheid. Als je als CEO, manager, specialist of wie dan ook dat kan stimuleren bij je collega’s / medewerkers dan ben je goed bezig. Toch blijft het mij intrigeren. Want beiden hebben hun waarde, zowel het snel en goed uitvoeren zonder veel discussie als het meedenken. Vind daar maar eens een goede balans in. Dat verschilt per bedrijf, afdeling, project en collega.
Ik ben het volledig met je eens, dat er een balans is tussen doen en meedenken. Maar ik denk zelfs dat het zo is dat er tijdens het doen een balans is tussen doen en meedenken.
George S. Patton heeft het mooi verwoord:
Vertel mensen niet hoe ze het moeten doen. Maar vertel ze wat ze moeten doen en laat je verrassen door hun resultaat.
Beste N. Dragt,
Ik denk dat je het Japanse systeem toch iets verkeerd ziet. Er is namelijk geen hierarchischer systeem dan het Japanse, naar mijn kennis gaat (die is slechts uit boeken, dus misschien weet ik het niet goed). Naar ik begreep zit de kracht van Japan juist in het uitvoeren wat gezegd wordt en niet eindeloos overleggen omdat iedereen zijn zegje moet doen (het Polder model). De kracht van Toyota is dat ze zo machtig zijn enorme druk te kunnen zetten op leveranciers (Just in time leveren, wij bepalen welke minuut je mag lossen, niet jij, dus je vrachtwagen is een uur te vroeg, je wacht maar. Je bent een half uur te laat? morgen hebben we een ander).
Wat betreft Jan Kees zijn CEO, ik denk dat hij het goed zag. Teveel hipo’s is niet goed, je moet ook mensen hebben die het werk doen.
Het voorbeeld van mijn vader is een combinatie van factoren. Pas later zie je wat hij (soms per ongeluk) allemaal blijkbaar goed deed. Je hebt gelijk over de loyaliteit, maar hier speelde duidelijk iets anders mee. Namelijk het feit dat deze mensen gewoon heerlijk dag in dag uit hun werk wilde doen, en niet na 6 maanden op zoek moesten naar een nieuwe uitdaging of doorgroeimogelijkheden wilde of weet ik veel wat. Er ontstond, zoals ik al zei, misschien wel per ongeluk, een natuurlijke balans in wensen, ambities en baan. Dit kwam denk ik vooral door het feit dat hij geen mensen zocht bij concurrenten, maar ze elders vandaan haalde.
Overigens had het ook met zijn stijl van leidinggeven te maken, één die ik nu ik zelf veel werk erg ben gaan waardering. Zijn stelling was dat er geen baan in zijn unit mocht zijn die hij niet kon overnemen (als het moest), maar dat hij er van uitging dat iedereen die hem eigenlijk deed beter dan hem was, anders zou hij het zelf wel doen. En de manager is de baas, maar ook de meest onbelangrijke persoon in de organisatie. Want de rest verdient het geld, de manager verdeelt de taken.
Bij alle mensen die ik aangenomen heb die nu bij ons werken heb ik eigenlijk niet gekeken naar hun school cijfers. Hipo’s zijn het beste te herkennen als je ze persoonlijk spreekt. Een middelmatige hbo’er die bij ons komt vind ik boeiend want de redenen achter slechte cijfers kunnen zeer uiteenlopend zijn. Veel hoogbegaafden doen het slecht op school totdat ze een uitdaging krijgen. Of mensen die eigenlijk de verkeerde opleiding hebben gedaan door sociale druk of nog niet echt wisten wat ze wilden en dus maar wat kozen wat ze het beste leek. Volgens mijn zwager die zelf beroepsmatig in de hr werkt zijn de luie universtitaire en hbo’ers net diegene die hipo zijn. Zij presteren op hun sloffen. Maar ze zijn moeilijker te vinden.
De beste recruitment vind naar mijn mening net als bij marketing plaats door word of mouth. Er is bijna geen stagair of sollicitatie bij ons die plaatsvind zonder dat er een connectie is via via met een van onze mensen of mensen die we kennen. Als de werknemers goed in hun vel zitten dan zullen zij zodra er een vacature vrij komt hun hele netwerk bijna spontaan inzetten om te kijken of deze niet gevuld kan worden. Dit lukt nu nog niet altijd maar dan kijken we naar wat ze gedaan hebben en vervolgens heel erg naar de persoon in een gesprek. Ons netwerk groeit dus de kracht ervan ook. Stel dat iedere bloggende medewerker een job post plaatst op zijn blog of op zijn community site?
Over het meedenken. De quote van dat type CEO’s daar krijg ik haren van op mijn rug. Als mensen een duidelijk kader hebben waarin ze binnen kunnen denken of beslissen. Dat vinden ze fijn en is alles behalve slecht. Het houd je ook als manager scherp en anders komen mensen te veel vragen stellen want ja ze mogen zelf niet denken en beslissen. Het is even wennen maar na een tijdje komen mensen op de juiste momenten de juiste vragen stellen en voor de rest functioneren ze zelfstandig. Zo werkte het ook in het bedrijf waar ik werkte voordat ik mijn eigen bedrijf had. Op deze manier heb je geen polder model maar efficiente zelfdenkers die weten waar hun gebied begint en eindigd. Amen voor de pa van Bas.
Beste Bas,
Je hebt gelijk over de hiërarchische instelling van de Japanse cultuur. Maar het is niet vergelijkbaar met de hiërarchische structuur van Westerse bedrijven.
Waar in een Westers bedrijf de hiërarchie er is om de baas te beschermen, is de Japanse hiërarchie een uitkomst van een cultuur van verantwoordelijkheid en fouten vermijding. Iedereen is in de hi¨erarchie is verantwoordelijk voor wat hij of zij doet. In de Westerse cultuur is uiteindelijk alleen de baas verantwoordelijk. Om het helemaal te typeren: westerse hiërarchiën zijn bureaucratisch, japanse hiërarchiën zijn beschermend.
Het effect is, dat in de Japanse cultuur iedereen zich verantwoordelijk voelt en gedraagt. Dus Toyota kan makkelijk afspraken maken met leveranciers over just-in time levering, omdat de leverancier ook weet, dat zolang hij zijn werk goed doet, hij Toyota als klant houdt. Daarnaast zal een Japanse leverancier niet bij de eerste fout aan de kant geschoven worden. Wat westerse bedrijven vergeten, is dat Japanse bedrijven hun behandelen, zoals zij zelf andere bedrijven behandelen. Als westerse bedrijven langlopende relaties zouden willen opbouwen met Japanse bedrijven, dan zouden ze waarschijnlijk een zelfde behandeling krijgen als Japanse bedrijven elkaar onderling geven. Nu zal deze houding in Japan langzamerhand ook wel minder en minder worden, maar dan zullen ze vanzelf merken wat er gebeurd.
En ten aanzien van je vader. Het gaat er niet om wat iemand opzettelijk of per ongeluk goed doet. Het gaat er om wat iemand bereikt met zijn gedrag. Ik heb er als werknemer namelijk niet zoveel aan, dat een werkgever het goed bedoeld en me een waanzinnig salaris betaald, maar me vervolgens nooit vrij laat. Niet voor niets is er allerlei wetgeving nodig om werkgevers tegen zichzelf te beschermen. Teveel gaan er namelijk vanuit, dat hun medewerkers hetzelfde willen als zij: 80 uur per week werken aan een bedrijf.
@Doki: Jammer dat er niet meer HR-medewerkers zijn, zoals je zwager. Veel bedrijven zouden dan waarschijnlijk eindelijk de medewerkers krijgen die ze graag willen, ipv de medewerkers die ze krijgen omdat ze bang zijn voor verandering en vernieuwing.